[转帖]《企业经营战略》案例分析参考答案！

喜儿

本贴《企业经营战略》案例分析答案摘自Format同学有关帖子，并由本人编辑加工整理！以供大家参阅分享，开拓答题思路！（本课程１２答疑中老师强调，答这类题要有自己的观点，根据自己的学习知识发挥，能够自圆其说即可！）

　　特别感谢 Format同学源答案！

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《企业经营战略》MN-案例分析题

1．"标王"为何不灵验？

　　

某酒厂于1997年以6000多万元参加中央电视台晚间新闻联播后的黄金时段的广告投标，一举中标而成为"标王"，为该厂的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名全国，当年的白酒销售收入直线上升，达9亿多元；该厂于1998年再度投标，花了3亿多元投资，又成为"标王"，认为依靠广告投资，市场会进一步拓展，生产规模不断扩大，高速发展型战略一定会顺利。但事与愿违，1998年白酒销量反而下降。

　　现在请你参加讨论和分析：（1）该厂领导的决策是否失误？如果你判断失误，请问失误在何处？（2）你认为该厂应该选择和实施什么样的总体经营战略？

答题要点：

首先，该酒厂领导的决策是失误的，广告投资决策、白酒生产经营规模扩大化的决策也失误了，（1）不符合国家产业的要求；（2）不符合市场对酒饮料的需求趋势；（3）该厂对白酒行业内竞争结构，竞争态势缺乏科学分析。

　　其次应重新研究该厂的总体经营战略。建议该厂实行战略转变，即该厂应由实施白酒规模扩大化的战略，转变为实施多样化经营战略，对于现有主业即白酒生产在稳定现有规模的条件下，将主要资源用于大力开发和生产果酒饮料、果汁饮料、菜汁饮料、矿泉水饮料，逐步进入其他食品行业。

【Format参考答案】

记忆技巧：

1.失误，全失误（广告和生产） 国家＞市场＞行业 详解：国家要限制，市民不喝酒，酒又没有名，八大名酒都卖不完，哪能轮着你啊 2.要改行（战略转变）。不产白酒产果汁，或者其他食品饮料了，都行。

参考答案： 　　首先，该酒厂领导的决策是失误的，广告投资决策、白酒生产经营规模扩大化的决策也失误了，其原因有：（1）不符合国家产业的要求，白酒是国家限制发展的产品，它与国民争夺口粮；（2）不符合市场对酒饮料的需求趋势，即白酒需求量下降，果酒、果汁、菜汁和其他蛋白质饮料需求上升，企业在白酒生产规模扩大化上做文章，与人们的需求趋势背道而驰；（3）该厂对白酒行业内竞争结构，竞争态势缺乏科学分析，没有看到不仅有文革前的八大名酒，文革后即改革开放以来又出现几十家名酒厂，全国县级酒厂就上万家，竞争非常激烈，一个酒厂如果没有特色，没有差异化优势，去夺取现有酒厂已经占领的市场，必须遭到大大小小酒厂的有力反击。因此，仅靠广告促销并带动白酒生产规模的扩大化，是不可能获得成功的。 　　其次，应重新研究该厂的总体经营战略。总结该厂白酒经营战略决策失误的教训，建议该厂实行战略转变，即该厂应由实施白酒规模扩大化的战略，转变为实施多样化经营战略，对于现有主业即白酒生产在稳定现有规模的条件下，将主要资源用于大力开发和生产果酒饮料、果汁饮料、菜汁饮料、矿泉水饮料，逐步进入其他食品行业，如快餐食品、速冻食品、果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料市场、快餐食品市场，潜力很大，前景广阔，该厂应在这些食品行业上下大功夫，谋求发展；在这些食品行业规模上来看，还应逐步缩减白酒的生产规模，在发展其他食品行业上做大文章。

2．中式快餐真的竞争不过西式快餐吗？

据国家内贸局的一份报告表明，中国的快餐业1999年营业额达750亿元，预计每年将按20%以上的年递增率迅猛发展，2000年营业额将超过1000亿元。快餐业已成为中国商品市场及劳务市场最大也是最具潜力的行业。然而在快餐市场上，中式快餐却不敌西式快餐。十年前上海荣华鸡在北京开店叫板美式肯德基，而十年后的今天，上海荣华鸡在这场"斗鸡"中败下阵来，在北京的最后一家荣华鸡也"关张"了；河南的"红高粱"快餐店也挑战麦当劳，在全国搞了不少快餐店，但好景不长，也未摆脱由盛变衰的命运。请你参加讨论和分析：（1）很多中式快餐店为何不敌西式快餐？这些中式快餐店的问题，究竟出在何处？（2）中式快餐真的竞争不过西式快餐吗？你有何高招能使中式快餐红红火火起来？

答题要点：

挑战肯德鸡、麦当劳未能获得成功，主要原因是： （1）中式快餐食品的标准化程度低，即工厂化生产方式程度低限制了经营规模；（2）服务水平低；（3）中式快餐店就餐环境脏、乱、差；（4）中式快餐店势单力薄，缺乏投资。

中式快餐存在以上问题，即处于劣势，但也有自己的优势，我们如果找出扬长避短的对策是可以赶上和超过西式快餐的，这些对策和建议如下：

（1）正确定位；（2）走标准化，工厂化生产的路子；（3）提高中式快餐的服务质量，营造中式快餐的文化氛围；（4）加强企业管理，提高快餐店的科学管理水平，；（5）组建快餐企业集团。

【Format参考答案】？

3．"格兰仕"进军空调业的决策可取吗？

　　

我国生产微波炉这种制"热"产品的龙头企业--格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京正式宣布，将投放20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品，还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入制冷行业，该公司一负责人说：（1）空调产品处于成长期，市场空间大；（2）有拓展国际市场的空间；（3）该公司有能力对空调产品进行巨额投资。

　　请你参与讨论和分析：（1）空调行业竞争已很激烈，格兰仕进入该行业能站得住阵脚吗？（2）该公司负责人对国内外空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？

答题要点：

格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生。

格兰仕公司决策进入空调业的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性，这是因为：

（1）目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必将吸引众多厂家进入该行业。

（2）全球气候变暖，夏天天热时期较长，因而使处于北半球的很多国家（寒带地区国家）夏天也很热，对空调的需求量上升，因而空调产品开拓国际市场的空间很大。

（3）格兰仕微波炉产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱产业的投资需求。

【Format参考答案】

记忆技巧： 1.一种产品太危险，迟早要转行 2.充满风险，有可能成功也有可能失败（废话） 1）行业发展快，有钱赚 2）全球天气热，有需求 3）钱太多，没有地方放，要投资 参考答案： 格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生，目前格兰仕公司的微波炉生产规模已达1200万台/年，单一产品专业化经营风险很大，迟早会进入成熟期，这将限制企业发展。 格兰仕公司决策进入空调业的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性，这是因为： （1）目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必将吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调产品市场潜力很大，总 的来说仍属供不应求。格兰仕公司采取高起点、高技术生产空调，质量优，不怕竞争；同时该公司采用大批量生产方式，实行成本领先战略，采用低价进入市场争夺顾客，有很强的竞争能力，因而有可能在空调市场上站稳定脚跟。 （2）全球气候变暖，夏天天热时期较长，因而使处于北半球的很多国家（寒带地区国家）夏天也很热，对空调的需求量上升，因而空调产品开拓国际市场的空间很大。此外，格兰仕有开拓微波炉国际市场的经验和渠道，特别是开拓欧洲市场潜力很大，因为欧洲国家空调生产厂家很少，需要大量进口空调，因而空调进军国际市场前景看好。 （3）格兰仕微波炉产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，还有40亿元的银行授信贷款，足以支撑格兰仕公司对空调业和电 冰箱产业的投资需求。

喜儿

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4．资金不足，特色产品难以扩产，怎么办？

　　

某饮料工业公司开发和生产了一种乘车防晕的饮料，解决了这一世界级的难题。这种产品功能独特，能赢得巨大的市场，发展前景十分可观，但该公司急于扩大生产规模却投资能力不足。现提出了几种方案都不理想：一是改变单一的国有产权结构，搞股份公司，股票上市，但公司很小，不具备条件；二是搞股份合作制，每个员工入股筹集资金，解决扩大投资能力的需要，但员工资金有限，筹资达不到扩产所需资金数量；三是一外商得知，前来合资，但外商提出要控股，而且产品要用外商的品牌，这一方案企业上下都反对。

　　在这种情况下，你认为还有别的方案吗？该公司高层召开决策会议，邀请你参加，请你出谋划策，你有何高见？

答题要点：

我认为还有以下三个方案可供选择：

（1）依靠企业自身积累，“小步快跑”，进行技术改造，逐步扩大生产规模的方案。该公司产品具有特色性，有市场前景，但销路只会逐步扩大，因此，生产规模也不要急于一下搞得过大，而依靠自身积累，进行技改，投资数额不会太大，先扩大一点规模；随着市场打开，再通过技改，扩大规模，这样搞比较稳妥。

（2）搞有限责任公司方案，即通过与有关企业协商，争取这些公司投资，几个公司入股，即以法人资本入股（以不控股为前提）组成有限责任公司，也是较快解决扩大生产规模所需资金的一个有效途径，由于产品独特，有市场前景，必定会吸引国内一些法人企业入股。

（3）争取有关商业银行贷款，实行负债经营。该公司的产品是一种营养型、疗效型饮料，解决了人们乘车晕车的世界级难题，是科技上的一个巨大成果，一定会得到国家产业政策支持，并获得银行的信贷支持。因此，建议该公司将自己的产品提交国家科委、国家计委和国家经贸委等机构鉴定和确认是不是世界级科技成果，如果得到国家有关部门的确认，国家有关部门会出面担保，商业银行肯定会给予巨额信贷支持，以便促进这一产品迅速扩大规模，占领国内外市场。这三个方案中，我认为第三个方案更好，建议该公司高层领导考虑采纳。

【Format参考答案】？

5．首钢公司还姓不姓"钢"？

　　

据报载：1999年首都钢铁公司钢铁产业收入占总收入的53%，非钢产业收入占47%。到2000年7月底统计，非钢铁产业销售收入已超过50%以上，喧宾夺主，钢铁销售收入占50%以下。非钢产业中电子信息产品，如集成电路、机器人产品等高新技术产品已形成产业化，成为首钢公司新的增长点，此外，首钢还大力发展第三产业，包括汽车服务业。照此发展势头，钢铁产品地位将节节下降，要不了几年，首钢公司有可能不再姓"钢"。对此，你有何想法，请你发表高见：（1）首钢这种趋势是好现象，还是不好的现象。（2）首钢是否就彻底不姓"钢"了，即应改"姓"换名，有这个必要吗？

答题要点：

首先，应充分肯定首钢公司的非钢铁产业喧宾夺主，逐步成为该企业新的主业，特别是高新技术产业成为新的支柱产业，成为首钢新的增长点，这是一件大好事。

其次，我认为"首钢"还可以姓"钢"，因为首钢公司在我国钢铁业仍然占有重要的地位，有其自身优势。

最后，首钢公司的钢铁生产逐步外迁后，应该利用这些生产场所，或改变为钢铁的经营开发基地或专门成为钢铁营销基地。此外，安排其他高新技术产品的开发和生产或大力发展第三产业，各种服务业，使首钢变大、变强，成为进入世界500强大公司的先躯者、开拓者。

【Format参考答案】？

喜儿

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6． 我国彩电市场是供大于求，还是大有可为？

　　

某家电公司主导产品是彩电，而国内彩电市场发生了价格大战，尤以2000年为甚。各彩电生产厂家纷纷降价，参与争夺市场的竞争。价格大战的出现，一般是在市场出现供大于求这一市场态势下的显然反映。某家电公司总经理面对这激烈的竞争局面，镇静自如，按兵不动，该家电公司营销部门的人员却坐立不安，向部门经理提出意见，建议公司领导迅速做出参加竞争，认为再不降价，就要失去市场。为此总经理召开公司三级干部会议，分析形势，研究对策。总经理首先发问：我国彩电市场真的供大于求吗？是否到了非降价不可的程度呢？我国彩电市场还有没有进一步拓展的余地？大家开始冷静下来，思考着老总提出的问题。有人发言认为，我国彩电的确供大于求，表现为需求饱和，产品卖不动；有的说彩电生产厂家生产能力闲置，产品严重积压，从全行业来看闲置的生产能力达40%以上，全行业几乎没有利润了，如果我们再不降价销售，可能就会被淘汰出局了。总经理立即果断地说：我不这么看，国内彩电市场仍有巨大发展空间，国内仍有四千万台的巨大需求，再加上拓展国际彩电市场，我国目前4000多万台的彩电生产能力，仍可充分发挥作用。总经理语惊四座，力排众议，认为彩电行业的市场前景仍然是美好的。

　　你如何评价该公司老总的看法，我国彩电市场需求前景真的乐观吗？

　　你知道该公司老总是怎么分析的吗？请研究一下国内外彩电市场需求趋势，你是否能得出与该厂老总相似或相近的看法。

答题要点：

我国彩电市场是供大于求还是大有可为？

我认为该家电公司总经理说得有道理。我国彩电市场表面上看起来是供大于求，的确有不少彩电生产厂家的彩电产品积压严重。为什么积压？原因是多方面的，一是未深入进行市场调查，没有准确掌握市场需求容量；二是没有掌握市场需求变化的趋势，所生产的产品未能适销对路。如果厂家深入进行市场调查，我认为应该是可以得出国内彩电市场仍然是大有可为，存在着巨大拓展的空间的结论。

1. 我国彩电市场需求量仍然是巨大的。

（1）随着居民购买力水平的提高、家庭住房面积的扩大、居室增多将出现一户两机、一户三机的情况。城市住户有1亿户，考虑每年按10～15%的增长趋势，每年将新增1000万台到1500万台的彩电需求量。

（2）现有城镇1亿台的家庭拥有量每年有10%的家庭需要更新换代。

（3）农村每百户彩电拥有率只有38.5%，农村家庭有2.5亿户，农村彩电市场潜力极为巨大，即38.5%的家庭已拥有9625万台彩电，还有61.5%的家庭需要购买彩电，其需求达15375万台。可以考虑尚未购买彩电的农村家庭每年有8～10%需要购买彩电，其每年需求量为1230万台到1537.5万台。

（4）农村现有彩电的家庭考虑每年有10%的家庭需要更新，则有960万台的需求量。

（5）我国彩电的出口量每年有600到700万台，按每年出口增长10%计算，每年出口量就将达660万台~770万台。

根据以上需求量，国内外市场每年对我国彩电的市场需求量上限为5767.5万台，下限为4850万台。

2. 如何把这种巨大的需求转变为现实的需求，关键在于彩电企业要根据不同消费者的需求特点出发，开发出适销对路的新产品。

3. 努力打通进入每个目标市场的渠道，加强市场营销工作，在广告宣传、开通营销渠道以及提高售后服务质量等方面下功夫，打开目标市场。

4. 确保产品质量，降低成本费用

【Format参考答案】？

补充案例：

中国乐凯能否与美国柯达较量？

乐凯胶片公司是我国最大的感光材料生产厂，在与国内外对手的竞争中逐步壮大。2000年已有乐凯专卖店1700家，当时准备到2001年扩展到2700家。目标市场以中国农村市场作为根据地，以地级市为依托，并向中心城市拓展。2000年在全国的市场占有率已达25%。乐凯要进一步扩大市场，面临着国外两大竞争对手，一是美国柯达，二是日本富士。

柯达公司是目前全世界最大的感光材料生产厂，占据世界市场的42%左右，是行业的霸主。柯达进入中国市场，首先遭遇富士的竞争。为了打败富士，柯达先后在中国500个城市建成了500多个快速彩扩店，并采取了一系列的措施，包括兼并．合资．控股等对策，把中国6家感光材料厂收归在柯达的麾下。柯达终于把在中国的市场占有率由1993年的26%，提高到现在的53%，夺取了富士在中国市场的霸主地位。中国已成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地，成为柯达在全球的第二大胶卷市场，并逐步缩小对乐凯的包围圈，大有挤夸和吃掉乐凯的架势。乐凯面对柯达，的确是“敌强我弱”。柯达1999年的销售收入达140．89亿美元，而乐凯只有不到1亿美元；1999年柯达用于开发的费用达8．17亿美元，而乐凯技术开发投入不足1000万美元；乐凯的市场开拓人员200多人，柯达在中国的市场开拓人员达1000人。柯达计划到2003年在中国将彩扩店增加到10000家。面对柯达的进攻势头，乐凯老总面不改色，从容应战。他们响亮地提出“乐凯保护乐凯”。 　　作为中国的消费者，你能挺身而出，参与保护乐凯之战吗？你有何高招，向乐凯公司献计献策？ 【Format参考答案】

记忆技巧： 　1.当然相信了。（自己人＋消费者） 　2.科质销名盟 　　详解： 　　　科：科技要发展，培养核心竞争力 　　　质：继续提高质量，超过小日本 　　　销：国际化营销， 　　　名：名牌了。不但要打发展中，还要打美日市场 　　　盟：结同盟，和富士结同盟打柯达 参考答案： 　　我认为乐凯是可以同柯达较量的。乐凯是好样的，它面对美国柯达和日本富士两大强手的竞争，而不改色，从容不迫，沉着应战，扛起保护我国民族感光材料工业的大旗，坚守阵地，实在难能可贵！ 乐凯是能够与柯达较量的，一是乐凯公司领导与广大员工有志气提出自己保护自己，自信能够以小胜大以弱胜强；二是乐凯更会得到中国绝大多数消费者的保护和支持。乐凯的产品会得到越来越多的中国消费者的认同和喜爱，热情购买。因为，中国消费者认识到假如没有乐凯在感光材料工业战线上艰苦奋战，拼博抗争，彩色胶卷和相纸市场一旦被柯达和富士垄断，价格肯定会暴涨。正因为乐凯开发和生产了价廉物美的彩色胶卷，质量色彩可以同柯达．富士相比美，才抑制他们的进攻势头。乐凯公司为保护中国消费者的利益作出了巨大的贡献，因而得到了广大中国消费者的爱护和支持。 乐凯面对柯达和富士两大对手，的确是“敌”强我弱，尤其是柯达咄咄逼人，正逐步缩小对乐凯的包围圈，大有挤垮和吃掉乐凯的架势。但我认为需要认真对待柯达的攻势而不是惧怕，乐凯得继续应战，打破柯达的攻势。作为中国的消费者，我向乐凯公司提出以下建议。 1．加强科技开发，培植企业核心竞争能力。在目前乐凯的技术开发实力不如柯达和富士的情况下，建议乐凯公司实施产学研联合开发工程，依靠我国科研院所高等院校比较雄厚的科技力量，针对乐凯与柯达的主要差距，联合攻关，解决其在品种与质量上的一些关键问题，薄弱环节，使之较快地缩小与对手的差距。同时要另辟蹊径，开发拥有自己知识产权的独有技术，形成自己的产品特色。 2．乐凯胶卷的质量同柯达．富士相比毫不逊色，除了继续稳定质量还需继续提高，使产品质量水平能够超过柯达和富士，形成自己的质量优势，这样就可以逐步把柯达和富士的顾客吸引过来。为此，要进一步推行全面质量管理，健全公司的质量保证体系，通过提高工作质量确保产品质量。 3．加强营销力量，变单纯的产品销售为整体营销。建议继续增加和扩大乐凯专卖店。彩扩店，尤其是在中小城市和乡镇建立和完善营销网络，逐步向中心城市拓展；加强营销管理，提高服务质量，树立乐凯中国名牌的高大形象。 4．实施创立国际名牌战略。在柯达和富士进攻我国市场的情况下，应设法牵制和削弱他们进攻的势头。为此建议乐凯应实施国际化经营战略。创立乐凯国际名牌，可采取两个对策，一是向发展中国家市场开拓，发挥乐凯在发展中国家市场中的比较优势；二是设法开辟“敌后”根据地，打进美国和日本市场，以牵制柯达和富士对中国市场进攻的势头，使他们有后顾之忧。 5．与某些竞争对手结成战略同盟，以对付主要竞争对手。目前乐凯在我国市场的主要竞争对手是柯达和富士。柯达在我国市场占有率高达53%，乐凯自身的市场占有产已上升到25%，说明富士的市场占有率已大大下降，只有22%，因而柯达已是第一号对手，富士只是第二号对手，乐凯可以设法与富士结成战略同盟，以对付柯达，以削弱柯达的进攻锋芒，扼制住它的上升势头，使之形成柯达．富士．乐凯三足鼎立的局面；同时也建议乐凯设法与国际上其他著名的感光材料工业公司结成战略联盟，形成在国际市场上牵制柯达，有利于乐凯推行国际化经营战略的竞争格局。

爱心

心悦苑

乐天

不错，

支持啊

龟仙

游者

谢谢喜儿和 Format同学!

我的：)

还没有细看。。。但一定。。一下先。。

彦彦

2．中式快餐真的竞争不过西式快餐吗？

据国家内贸局的一份报告表明，中国的快餐业1999年营业额达750亿元，预计每年将按20%以上的年递增率迅猛发展，2000年营业额将超过1000亿元。快餐业已成为中国商品市场及劳务市场最大也是最具潜力的行业。然而在快餐市场上，中式快餐却不敌西式快餐。十年前上海荣华鸡在北京开店叫板美式肯德基，而十年后的今天，上海荣华鸡在这场"斗鸡"中败下阵来，在北京的最后一家荣华鸡也"关张"了；河南的"红高粱"快餐店也挑战麦当劳，在全国搞了不少快餐店，但好景不长，也未摆脱由盛变衰的命运。请你参加讨论和分析：（1）很多中式快餐店为何不敌西式快餐？这些中式快餐店的问题，究竟出在何处？（2）中式快餐真的竞争不过西式快餐吗？你有何高招能使中式快餐红红火火起来？

自己整理了一下：

挑战肯德鸡、麦当劳未能获得成功，主要原因是： （1）中式快餐食品的标准化程度低，即工厂化生产方式程度低限制了经营规模。大多数中式快餐企业的厨房加工设备都比较落后，食品的质量在很大程度上取决于厨师的手艺水平，现代快餐生产所要求的标准化难以达到。（2）服务水平低。传统中式快餐的规模小、标准化程度低，必然导致服务水平难以得到有效的提高。（3）传统中餐馆给人的普遍印象是：室内照明不够、餐桌餐椅简陋、桌面肮脏杂乱以及厨房阴暗潮湿。与国外快餐企业严格的卫生制度具有较大的差距，不符合卫生标准的操作难以使得顾客对食品质量放心。（4）传统快餐业采取小规模单独经营方式，一般定位于本地市场，规模小，资金实力薄弱，仅仅借助自身发展储备资金进行经营，并缺乏资本运营的经验，制约了自身的发展。在这种势单力薄的情况下，难以吸引有效的投资特别是外资的投入来扩大生产和经营规模。

中式快餐存在以上问题，即处于劣势，但也有自己的优势，我们如果找出扬长避短的对策是可以赶上和超过西式快餐的，这些对策和建议如下：

（1）正确定位。中式快餐要想获得长足的发展，就必须选择好自己的目标市场，并针对自己的目标市场展开有效的营销活动。依据中国快餐业的现状，中式快餐尚不具备与洋快餐正面交锋，争夺同一目标市场的实力，所以应该避开洋快餐的锋芒，选择开拓洋快餐尚未占领的市场。洋快餐的目标消费群体主要是少年儿童和喜爱追赶潮流的青年人，但这只是中国快餐市场中的一小部分，我们从另外的角度对市场进行划分，发掘新的消费群体，采取差别战略，去寻找和占领洋快餐尚未触及的市场。（2）走标准化，工厂化生产的路子。要使中式快餐的生产实现标准化，企业应在一切可能的范围内使用现代化机器以取代人工操作，同时制定标准化的操作规程，要求员工严格遵照执行，以此来减少人的主观判断所造成的质量不一致。（3）提高中式快餐的服务质量，营造中式快餐的文化氛围。中式快餐应对就餐环境、服务态度、等候时间等细节予以真正的重视，从细微之处挖掘经营潜力，挖掘顾客更深层次的需求，创造出热情周到的高水准服务氛围和顾客的高满意程度。同时，中式快餐要打造自己的文化。中国的饮食文化对西方人很有吸引力。如果我们在保留中式快餐民族特点的前提下，针对国外目标消费群体的特点，充实中式快餐的内涵，在借鉴和吸收外来快餐企业经营管理的优点的同时，保持自己的特色，就不难走出一条有“中式特色”的发展道路来。（4）加强企业管理，提高快餐店的科学管理水平。科学、严格、有序的管理，苦练内功，历来是企业在市场竞争中取胜的必备条件。中式快餐企业应把加强财务管理，降低成本，获得最大的利润作为加强企业管理的出发点和归宿，走科学管理之路。（5）组建快餐企业集团。市场的竞争，在很大程度上是实力的竞争。走集团化、连锁化的道路，是近二十年来许多工商企业在走之路，也是餐饮企业做强做大的必由之路。中式快餐业选择集团化、连锁化的发展模式，发挥资金、人才、信息、管理等多方优势，集中力量，整合运作，在市场上获得更大的占有率。

[此贴子已经被作者于2005-1-10 13:54:40编辑过]