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四、案例 1、企业如何走出去？第9章 难度：难
我国某著名家电公司逐步向家电产品的各个领域谋求发展，同时也在国内市场和国际市场两个方向进行开拓。该公司开发了多种款式多种功能的空调，在国内市场十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。在国内空调市场竞争十分激烈的情况下，该公司最高领导层正在进行战略决策，提出了实施空调产品的国际化经营战略的设想，要努力设法“走出去”！开拓国际市场。前几年我国空调厂家开发的商用空调技术还要依赖进口，现在该公司已能自主开发，还掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多个产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，同时拥有混合涡旋变频技术室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。该公司风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口可根据买方的环境自由选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较“完美”的舒适感。嵌入式商用机具有节省空间，制冷效果快，高效节能等特点，具有世界先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量、强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同著名的国际空调生产厂家相竞争的实力。 现在我国这家著名家电生产厂家的总经理正在发愁，这些先进的空调机产品如何打通进入国际市场的渠道，尤其是如何进入需求量较大的欧美市场。假如你应聘担任该公司国际营销部经理，你能给出什么方案供公司总经理选择。14分 答：企业如何走出去？ 我认为该家电公司作出了空调产品实施国际化经营战略的决策，积极开拓国际市场，这是完全正确的。该公司已具备了开拓国际市场的条件。一是掌握了商用空调的核心技术；二是开发出了六大系列100多个品种的产品，能适合国际上不同顾客的需求；三是已具有同国际著名空调生产厂家进行竞争的实力。现在是万事具备，只欠东风了。即打通走向国际市场的渠道。假如我应聘，被任命为该家电公司国际营销部经理，我将提出以下建议，以打通国际市场营销渠道，开拓空调产品的国际市场。 1.积极准备参加每年春秋两次在广州的交易会，参加在北京、上海、大连、青岛、成都、西安、昆明、深圳、香港等大城市举行的国际博览会、展销会。通过这些交易会、博览会、展销会，广泛接触国外客商，争取客商订货，使本公司产品进入国际市场。 2.有计划地组织参加在美国、法国、德国、英国、瑞士等发达国家的博览会、交易会、能使本公司产品在这些博览会、交易会上亮相，争取东道国观众的好感，也争取参加博览会的客商订货，同时利用参展期间公开招聘本公司的国际代理商，通过选聘有丰富营销经验信誉较高，实力雄厚的代理商开拓国际市场。 3.有计划地组建本公司的国际市场营销机构，争取在每个洲选择在某一个国家建立本公司营销办事处或营销公司，逐步打开各洲市场。准备分两步走，第一步实施滚雪球式营销战略即由近到远的营销战略，先组建近销队伍，开辟我国周边国家和地区市场。如开辟日本、韩国等东北亚市场；开辟新加坡等东南亚市场；向北开辟俄罗斯；向西南亚开拓印度、斯里兰卡、伊朗等市场。第二步实施采蘑菇式战略，即组建远销队伍，逐步拓展西欧、中欧、北欧市场，北美、南美市场、大洋州、非洲、阿拉伯国家市场。 4.加强国际市场营销服务工作，凡是本公司产品销售的国家和地区，都要建立营销服务中心，招聘当地的营销维修服务人员，使空调产品的安装调试工作，紧紧跟上，在顾客购买本公司空调器后，48小时内保证安装调试好，让顾客满意和放心。 5.抓紧建设国际化信息网络，广泛、全面、准确地收集和掌握国际市场信息，及时反馈顾客需求信息意见和建议；同时为开展网络营销，接受客户网上订货作好准备，总之，为本企业正确进行国际市场营销决策提供科学依据。14分
2、中国乐凯能否与美国柯达较量？第10章 难度：难 乐凯胶片公司是我国最大的感光材料生产厂，在与国内外对手的竞争中逐步壮大。2000年已有乐凯专卖店1700家，当时准备到2001年扩展到2700家。目标市场以中国农村市场作为根据地，以地级市为依托，并向中心城市拓展。2000年在全国的市场占有率已达25%。乐凯要进一步扩大市场，面临着国外两大竞争对手，一是美国柯达，二是日本富士。柯达公司是目前全世界最大的感光材料生产厂，占据世界市场的42%左右，是行业的霸主。柯达进入中国市场，首先遭遇富士的竞争。为了打败富士，柯达先后在中国500个城市建成了500多个快速彩扩店，并采取了一系列的措施，包括兼并、合资、控股等对策，把中国6家感光材料厂收归在柯达的麾下。柯达终于把在中国的市场占有率由1993年的26%，提高到现在的53%，夺取了富士在中国市场的霸主地位。中国已成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地，成为柯达在全球的第二大胶卷市场，并逐步缩小对乐凯的包围圈，大有挤夸和吃掉乐凯的架势。乐凯面对柯达，的确是“敌强我弱”。柯达1999年的销售收入达140.89亿美元，而乐凯只有不到1亿美元；1999年柯达用于开发的费用达8.17亿美元，而乐凯技术开发投入不足1000万美元；乐凯的市场开拓人员200多人，柯达在中国的市场开拓人员达1000人。柯达计划到2003年在中国将彩扩店增加到10000家。面对柯达的进攻势头，乐凯老总面不改色，从容应战。他们响亮地提出“乐凯保护乐凯”。 作为中国的消费者，你能挺身而出，参与保护乐凯之战吗？你有何高招，向乐凯公司献计献策？ 答：我认为乐凯是可以同柯达较量的。乐凯是好样的，它面对美国柯达和日本富士两大强手的竞争，而不改色，从容不迫，沉着应战，扛起保护我国民族感光材料工业的大旗，坚守阵地，实在难能可贵！ 乐凯是能够与柯达较量的，一是乐凯公司领导与广大员工有志气提出自己保护自己，自信能够以小胜大以弱胜强；二是乐凯更会得到中国绝大多数消费者的保护和支持。乐凯的产品会得到越来越多的中国消费者的认同和喜爱，热情购买。因为，中国消费者认识到假如没有乐凯在感光材料工业战线上艰苦奋战，拼博抗争，彩色胶卷和相纸市场一旦被柯达和富士垄断，价格肯定会暴涨。正因为乐凯开发和生产了价廉物美的彩色胶卷，质量色彩可以同柯达、富士相比美，才抑制他们的进攻势头。乐凯公司为保护中国消费者的利益作出了巨大的贡献，因而得到了广大中国消费者的爱护和支持。 乐凯面对柯达和富士两大对手，的确是“敌”强我弱，尤其是柯达咄咄逼人，正逐步缩小对乐凯的包围圈，大有挤垮和吃掉乐凯的架势。但我认为需要认真对待柯达的攻势而不是惧怕，乐凯得继续应战，打破柯达的攻势。作为中国的消费者，我向乐凯公司提出以下建议。 1、加强科技开发，培植企业核心竞争能力。在目前乐凯的技术开发实力不如柯达和富士的情况下，建议乐凯公司实施产学研联合开发工程，依靠我国科研院所高等院校比较雄厚的科技力量，针对乐凯与柯达的主要差距，联合攻关，解决其在品种与质量上的一些关键问题，薄弱环节，使之较快地缩小与对手的差距。同时要另辟蹊径，开发拥有自己知识产权的独有技术，形成自己的产品特色。 2、乐凯胶卷的质量同柯达、富士相比毫不逊色，除了继续稳定质量还需继续提高，使产品质量水平能够超过柯达和富士，形成自己的质量优势，这样就可以逐步把柯达和富士的顾客吸引过来。为此，要进一步推行全面质量管理，健全公司的质量保证体系，通过提高工作质量确保产品质量。 3、加强营销力量，变单纯的产品销售为整体营销。建议继续增加和扩大乐凯专卖店。彩扩店，尤其是在中小城市和乡镇建立和完善营销网络，逐步向中心城市拓展；加强营销管理，提高服务质量，树立乐凯中国名牌的高大形象。 4、实施创立国际名牌战略。在柯达和富士进攻我国市场的情况下，应设法牵制和削弱他们进攻的势头。为此建议乐凯应实施国际化经营战略。创立乐凯国际名牌，可采取两个对策，一是向发展中国家市场开拓，发挥乐凯在发展中国家市场中的比较优势；二是设法开辟“敌后”根据地，打进美国和日本市场，以牵制柯达和富士对中国市场进攻的势头，使他们有后顾之忧。 5、与某些竞争对手结成战略同盟，以对付主要竞争对手。目前乐凯在我国市场的主要竞争对手是柯达和富士。柯达在我国市场占有率高达53%，乐凯自身的市场占有产已上升到25%，说明富士的市场占有率已大大下降，只有22%，因而柯达已是第一号对手，富士只是第二号对手，乐凯可以设法与富士结成战略同盟，以对付柯达，以削弱柯达的进攻锋芒，扼制住它的上升势头，使之形成柯达、富士、乐凯三足鼎立的局面；同时也建议乐凯设法与国际上其他著名的感光材料工业公司结成战略联盟，形成在国际市场上牵制柯达，有利于乐凯推行国际化经营战略的竞争格局。
3、外商不供货，我们怎么办？第13章 难度：难 某家电公司在坚持彩电主业的同时，作出了向新经营领域拓展，实施多元化经营战略的决策。企业高层领导早在三年前就已经决定开发和生产手机。经过一年的准备，引进生产线，并于1999年底投入生产，2000年新手机产品已投放市场。该公司建立了三条手机生产线，总生产线生产能力达250万台，生产手机所需的80万套零部件包括核心技术、核心部件全部向国外订货。公司向世界手机的巨霸诺基亚、摩托罗拉、爱立信等三家公司进行挑战，决心从他们占据我国90%的手机市场中逐步夺回市场。好景不长，外商一卡，不按时发货，尤其是核心零部件不给，使建成的三条流水线已经停了两条，还有一条流水线也时开时停，生产已不能正常进行。由于零件全部靠进口，命运掌握在外商手里，中国生产厂家无可奈何。 该公司老总和手机事业部急得要命。公司老总立即召集公司高层领导和手机事业部经理及有关人员开会，研究对策。公司领导分析竞争形势指出，中国手机市场已成为世界上除美国以外的第二大市场，2000年手机用户已达7000万户，而且还在迅速扩大。外商看到这么一块肥肉，不会让中国手机生产厂迅速发展起来，成为他们的对手，所以千方百计从零部件的核心技术进行控制，今年手机三巨霸之一的爱立信在竞争中处于不利地位，在世界手机市场的占有率由15%下降到10%。为了抢占第三代手机市场，宣布关闭在几个国家的生产厂，只抓手机的开发和销售，实行转包生产。奇怪的是该公司宣布不将手机生产转包给中国厂家，他们怕中国生产厂家迅速掌握手机零部件和手机核心技术，在这种形势下，我们仍然把希望寄托在从外商订货手机零部件和购买核心技术上，只能受制于人。因此，公司老总请大家发表意见，如何走出困境，把手机生产厂搞起来。 如果邀请你参加该公司高层的对策研讨会，你有何对策建议要发表？ 案例 中国已成为世界上第二大手机市场，到2000年底已拥有7000多万用户，而且每年对手机的需求高速增长，2001年将突破一亿用户。这样一个前景广阔的大市场，是世界各大手机生产厂家必争之地。中国的电子通讯设备生产厂家和其他很多高科技企业，家电企业也看准了这一市场，也纷纷进入信息通讯产业领域一展宏图。可是不少国内企业进入这一经营领域的突破口是采取了引进国外生产线和引进国外手机等元器件进行组装，而不是走在研究国外先进技术的基础上自主开发的路子，其结果必然受制于人。该家电公司总经理说得对，外商不会让中国手机生产厂家成长壮大起来，不会让我国手机生产厂家成为他们强劲的竞争对手。他们通过控制手机的元器件，零部件的生产，尤其是控制手机的核心技术，核心部件——芯片，扼制住中国手机生产厂家的成长，企图独占中国手机市场。 在外商不供货，不卖给我们核心技术的情况下，我认为： 首先要转变观念，确定创新观念，即确立自主开发的观念，该公司走引进路子吃了亏，人家发现你没有就要卡你，所以必须设法摆脱对外商的依赖，走自主开发的路子。 第二，建议企业组建自己的开发队伍，提高自主开发能力。主要采取的措施有：（1）依靠企业内部现有的科技力量，攻克手机的核心技术，尤其攻克手机的核心部件——芯片，要解剖外商品牌手机芯片和元器件，分析其特点和优点，找出其不足，认真吸取其长处，针对芯片和元器件的缺陷，提出改进措施，开发出具有自己特点和优势的芯片和元器件。（2）在企业自身技术力量不足，尤其是缺乏拔尖人才的情况下，应从高校或从人才市场有目的的引进和招聘人才；也可到国外从我国留学生中或在国外就业的留学生中招聘人才，包括外国人才，在国外组建技术开发中心，跟踪国外著名厂家的先进技术和产品信息，进行核心技术的开发。 第三，对其手机大部分之器件，应在国内众多电子元器件生产厂家中实行招标生产，欢迎他们投标承包元器件的生产。凡能达到生产质量标准的，以优惠价格采购，以激励电子元器厂家自主开发和生产，以摆脱国外生产厂家对手机电子元器件的控制。 第四，建立战略同盟。与国内信息通讯设备生产企业之间建立战略同盟，联合攻关，与华为中兴、大唐、巨龙等某一公司或某两个公司结成战略同盟。或与科研院所，高等院校组建战略联盟，共同攻关，以较快的时间攻克关键的核心技术，解决拥有自主知识产权的问题，打破国外几家跨国公司的技术封锁和技术垄断。 在建立战略同盟中，关键是要处理好相互的利益关系，根据参加联盟的各单位的出力和贡献大小，明确各方的股权和相应分享的权益，以调动各方面合作和开发的积极性、主动性、创造性，搞出有中国特色的手机产品，掌握有中国特色的手机核心技术，形成自己的战略优势。 | 
发表于 2005-4-17 11:21:54
