2006年人力资源管理师考试知识要点

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利用部落的平台，根据老师的总复习，我从现在开始把2006年人力资源管理师（二级）考试要点进行罗列，全当自己复习哈。

第一章 企业人力资源规划

从内容和逻辑上来看，本章有三个方面的内容：

1、搭什么架子？——五种组织结构，六大制约因素

2、装多少人？——定岗、定员、定额，根据预测进行平衡

3、怎样省钱？——规范、核算、预算。

第一节 组织机构的设置和调整

组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和职责的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素有：信息沟通、技术支持、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化六个方面（重点看看经营战略和企业规模两个因素）。

常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。子公司和分公司是事业部制的一种形式。

直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业管理者是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：只适用于那些规模较小或者业务简单稳定的企业。

直线职能制结构的特点：1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，对此，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

事业部制结构的优点：1）权力下放；2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自己工作，加强责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3）各事业部可以集中力量从事某哟方面的经营活动，实现高度专业化；4）经营责任和权限明确。 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

矩阵制结构的优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。

部门结构的不同模式的组合原则。1、以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构；2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制；3、以关系为中心的组织设计形式形成的系统结构，实质上综合应用。

部门结构选择应考虑的因素：1、企业规模的大小；2、各部门工作性质；3、外部环境的复杂程度和变化速度；4、企业的技术状况；5、企业成员的素质状况。

在服务和后勤部门设计时，需要注意的问题：1、必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设置，提高整个组织的效率；2、尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位的所在地，以便更快更好的服务；3、注意服务部门的社会化趋势。

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。

组织结构分析主要有：1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或者合并？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3、分析各种职能的性质和类别。

组织结构调整的主要战略：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整和战略；多种经营战略；战略的前导性和结构滞后性。

企业组织机构面临的外部环境：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。

[此贴子已经被作者于2006-5-10 12:58:08编辑过]

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第二节 企业人员计划的制定

岗位分析的研究任务：1、岗位描述。名称、劳动活动的程序、职责、工作条件、环境。2、岗位要求（资格条件）。经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等。

工作岗位分析的主要内容：1、名称的分析。工种、职务、职称、等级。2、任务的分析。任务性质、内容、形式、执行任务的步骤方法、使用的机具，影响的对象等。3、职责的分析。资源、设备、原材料、工机具；协作关系以及安全生产；任务的数量质量效率要求；维护企业信誉和运转的其他岗位。4、关系的分析。5、劳动强度和劳动环境的分析。6、对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

岗位设计应当满足；1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；；3、劳动者安全、健康舒适的条件下从事劳动过程中生理心理上的需要。

岗位分析的中心任务：要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。

改进岗位工作设计的具体做法：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。包括工作扩大化、工作丰富化。2、工作满负荷。3、劳动环境优化。包括物质因素和自然因素。

岗位设置的原则：因事设缸岗。应当考虑：1、数目合理最低。2、配合有效并保证组织总的目标和任务。3、发挥积极效应并协调配合。4、经济、科学、合理、系统化。

岗位设置的目标；最大限度地提高不同岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展要求。

员工得到的报酬：外在报酬——工资、福利、晋升、表扬、舒适的工作条件；内在报酬———自我成就感、工作自由度、工作自主性。

狭义的人力资源规划指：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化、预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程/

人力资源规划的总的目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（数量、质量层次、结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

从内容上看人力资源规划可以区分为：战略发展规划；组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）；制度建设规划；员工开发规划。

改善劳动组织的意义：1、有序生产；2、发挥专长和技能、提高劳动生产率、发展生产；3、节约劳动力资源和挖掘潜力，扬长避短，发挥我国劳动力资源丰富的特点。

企业劳动组织内容除了劳动定额和编制定员外，还包括；1、劳动分工与人员配备；2、劳动组织的形式；3、劳动力的构成；4、工作时间和轮班制组织；5、工作地的组织；6、操作合理化。

岗位分析的作用：1、为选拔、任用合格的员工奠定基础；2、为企业员工的考核、晋升提供依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立健全企业工资制度的重要步骤。

劳动定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是劳动工资计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据；4、有利于企业加强管理；5、有利于提高员工队伍的素质。

劳动定员的原则：1、必须以保证企业实现企业生产经营目标为依据；2、必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学，提倡兼职，工作应有明确的分工和职责划分）；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才，人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额的两种表现形式：时间定额，产量定额。

劳动定额的作用：组织生产、组织分配。

劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额。

劳动定额标准的分类：1。按照使用范围分——全国通用标准、行业通用标准、企业标准；2、按照综合程度分——单项标准、综合标准。

企业内部人力资源供给常用的预测方法：人力资源信息库、管理人员接替图表法、以及预测企业人员变动的马尔可夫模型。

影响企业外部劳动力供给的因素主要有：1、人口政策以及人口现状；2、劳动力市场发育程度；3、社会就业意识和择业心理爱好。

企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专应届毕业生，复员专业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织人员，流动人员。

人力资源需求预测的解释变量包括：1、企业的业务量或产量，由此推算人力需要量；2、预期的流动率；3、提高产品或者劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响；4、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；5、企业能拥有的财务资源对人力资源的约束。

人力资源需求预测的方法：集体预测方法，回归分析方法，劳动定额法，N=W/q（1+R），计算机模拟法。

swj

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第三节 企业人力资源管理制度与费用预算

人力资源管理制度规范的类型：1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术规范；4、业务规范；5、个人行为规范。

指定人力资源管理制度的基本要求：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。

制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”是由德国马克斯.韦伯的。

制度化管理主要特征：1、在劳动分工的上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；2、按照各机构、层次不同职位权力的大小，确定在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来；3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理全相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位；5、管理人员在实施管理时有三个特点——因室设人，有执行职能必须的权力，权力受到限制，服从章程和制度的规定；6、管理者的职务是管理者的职业，有固定报酬，具有按照资历才干晋升的机会，应忠于职守。不是忠于某个人。

制度化管理的优越性；1、个人与权力相分离；2、是理性精神合理化的体现；3、适合现代化大型企业组织管理的需要。

社会保险费和其他项目预算的具体步骤：1、分析和对照国家有关的规定，对涉及员工利益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；2、掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料；3、企业上年度工资以及社会保险等方面的相关统计数据和资料。 另外还应当注意：1、各种预算要客观合理，防止宽打窄用以及预算不足的情况；2、密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算不平衡，并顾全大局。3、坚持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行测算。

人力资源管理部门费用预算与执行的原则：分头预算，总体控制，个案执行。

人力资源管理费用包括的项目；1、工资项目；2、保险以及其他相关的资金项目——五金、生育保险费、员工教育经费、其他费用。

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以下是引用swj在2006-5-10 16:36:14的发言：

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谢谢swj

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第二章 招聘与配置

一条方针：事得其人，人事相宜，人尽其才，以实现组织目标。

五种策略：总量配置，结构配置，质量配置，负荷配置，使用效果。

核心知识：约束条件，胜任能力，招聘策略，应变方案，离职面谈，降低流失。

第一节 招聘需求分析

招聘环境分析：1、外部环境因素——经济条件，劳动力市场，法律法规，还有政府管理、社会文化、教育状况。2、内部环境——组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向，组织的财务预算影响人员需求。

人与事的配置关系——总量配置，结构配置（重点关注），质量配置，负荷合理，使用效果。

招聘需求产生的原因：1、自然减员；2、业务量发生变化使得现有人员无法满足要求；3、现有人力资源配置不合理。

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第二节 招聘准备

工作分析包括准备阶段、实施和结果形成阶段、应用和反馈阶段。

工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件。选择这些方法的根据——1、根据目标进行选择；2、根据岗位特点进行选择；3、根据实际条件进行选择。

工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。

关键胜任能力因素：认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。

胜任特征分析包括：发现胜任特征、界定胜任特征、评估胜任特征。

编写工作说明书的注意事项：1、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。2、使用通俗的语言，尽量避免过强的技术性术语。3、应表明各项职责所出现的频率。

人员招聘的三个阶段（广义）：招聘准备、招聘实施、招聘评估。狭义的招聘指招聘的实施阶段，其间包括招募、选择、录用三个步骤。

招聘的人员策略：1、企业主管经济参与；2、招聘人员必须热情；3、招聘人员必须公正；4、招聘人员除了应具有丰富的专业、心理学知识、社会经验，还应当道德高尚、举止儒雅、文明、办事效率高。

招聘的地点策略：1、选择招聘范围；2、就近选择以节省成本；3、选择地点应有所固定。

招聘的时间策略：1、在人才供应高峰时招聘；2、计划好招聘时间。

招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员特点；3、缺点适合的招聘来源；4、选择适用的招聘方法；5、选择对应的媒体发布信息；6、收集应聘者资料。

内部招聘的利弊：1、优点——对人员了解全面，选择的准确性高；人员了解本组织，适应更快；鼓舞士气，激励性强；费用低。2、缺点——来源少，难以保证质量；容易造成“近亲繁殖；可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘的利弊：1、优点——来源广，有利于招聘到高质量的人员；带来新思想、方法；树立组织的形象。2、缺点——筛选难度大，时间长；对组织了解少，进入角色慢；了解少，决策风险大；招聘成本高；影响内部职工的积极性。

发布信息的媒体选择根据：1、根据各种媒体的特点选择；2、根据媒体的受众特点进行选择；3、根据媒体的广告定位进行选择。

与猎头公司合作的注意事项：1、对资质进行考察；2、约定双方的责任和义务；3、选择猎头公司中最好的顾问来服务。

第三节 招聘实施

人员选拔的内容；初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检、个人资料核实。

选择方法的常见类型：笔试、面试、情景模拟、心理测试。

根据岗位和才能选择的对应方法：1、经营管理能力——情景模拟中的文件筐法等；2、人际关系能力——情景模拟中的无领导小组讨论法等；3、智力状况——笔试等；4、工作动机——心理测试、情景模拟、面试等；5、心理素质——心理测试中的投影测验等；6、工作经验——资历审核、面试中的行为描述法等；7、身体素质——体检等。

面试中常犯的错误：1、面试目的不明确；2、不清楚合格者应具备的条件；3、面试缺乏整体结构；4、偏见影响面试——第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力。

针对特殊群体的招聘政策：1、禁止招聘未成年人就业；2、照顾特殊群体就业；3、遵守招聘港、台、澳居民以及外籍员工就业的规定。

招聘应变方案：1、将内部其他部门的人员调配过来：2、加班；3、转包；4、寻找大学生等兼职人员；5、租赁员工；6、工作重新设计——工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷。

第四节 离职面谈

员工提出辞职应注意的问题：1、快速作出反应；2、保密；3、为员工解决困难把他争取回来。

降低员工流失的精神激励措施：1、满足干事业的需要；2、强化感情投入（直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣）；3、诚心诚意留员工；4、注意不同周期的留人措施（引入阶段、成长阶段、饱和阶段、衰落阶段）。

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第三章 培训与开发

第一节 建立培训制度

培训服务制度内容：1、制度条款——员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；在培训申请被批准后需要履行培训服务协约签订手续；培训服务协约签定后方可参加培训。2、协约条款——参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。

入职培训的内容：1、培训的目的和意义；2、需要参加人员的结定；3、特殊情况下不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；入职培训的基本要求标准（时间、内容、考核）；入职培训的方法。

培训激励制度的内容：1、完善的岗位任职资格要求；2、公平、公正、客观的业绩考核标准；3、公平竞争的晋升规定；4以能力和业绩为导向的分配原则。

培训考核制度的内容：1、被考核评估的对象；2、考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；3、考核的标准区分；4、考核的主要方式；5、考核的评分标准；6、考核结果的签署确认；7、考核结果的备案；8、考核结果的证明（发放证书等）9、考核结果的使用。

培训奖惩制度的内容：1、制度制定的目的；2、制度的执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5、奖惩的执行方式和方法。

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第二节 制定培训规划

员工发展规划的制定步骤：1、进行人员需求分析；2、设计人员培养方案和发展计划；3、行动方案的设计与开发；4、对人才培养与发展活动的实施和管理；5、对恩才培养情况进行评估。

员工发展规划按照员工发展规划的层次分；1、整体发展规划；2、培训管理计划；3、部门培训计划。按照时间长短分：长期发展规划、中期培训规划、短期培训规划。

确定培训对象的基本原则：一、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象——1、运用绩效考评明确绩效现状；2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效（岗位工作标准，岗位绩效目标，岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系，领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标，领导在多大程度上希望维持这种理想状态（个人达到的绩效目标、部门达到的绩效目标）等；3、确认理想绩效与实际绩效的差距；4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；6、针对培训需求和培训对象拟订培训计划（优先权、培训类型以及内容的培训规划）。二、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。三、运用组织发展需求分析确定培训需求和培训对象——1、确认培训标准；2、确定培训可以解决的问题；3、确认培训资源；4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。四、确定培训对象的基本原则：当其需（在最需要的时候选需要培训的人员进行培训），当其时、当其位针对具体的岗位或职位即使在组织运营中的重要程度选员）、当其愿（充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合）。

培训需求调查计划包括的内容：1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。

分析培训需求需要关注的问题：1、受训员工的现状；2、受训员工存在的问题；3、受训员工的期望和真实想法；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

培训需求分析的作用：1、确认差距；2、前瞻性分析；3、保证人力资源开发系统的有效性；4、提供多种解决问题的方法；5、分析培训的价值及成本；6、获取内外部的多方支持。

培训需求分析的内容：1、培训需求的层次分析9组织层次分析、工作岗位层次分析、员工个人层次分析）；2、培训需求的阶段分析（新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析）；3、培训需求的阶段分析（目前培训需求分析、未来培训需求分析）。

分析培训方法：1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法——讲义法、项目指导法、演示法、参观等；2、与解决问题能力的培训相适应的方法——案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等；3、与创造性相适应的培训方法——头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等；4、与技能相适应的培训方法——实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等；5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法——面谈法、集体讨论法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等；6、基本能力的开发方法——自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。

适宜综合性能力提高和开发的参与式培训——自学、案例研究法（案例分析法、事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

适宜行为调整和心理训练的培训方法：1、角色扮演法；2、行为扮演法；3、拓展训练（拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动）。

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第三节 培训管理

征询建议书包括的内容；1、概括说明企业所寻找的服务种类；2、所需参考资料的类型与数量；3、接受培训培训人员的数量；4、项目资金；5、评价满意度；6、服务水平的标准和流程；7、预期完成项目的时间；8、公司接收建议的截止日期。

遴选培训供应商应考虑的有关问题：1、该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；2、该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求；3、曾经开发过的培训项目或拥有的客户；4、为所提高服务的客户提供的参考资料；5、可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；6、该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；7、咨询公司中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助资料等；8、培训项目的开发时间；9、该供应商以前的顾客及专业组织对声誉、服务和经验的评价。

培训教师的选配标准：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；3、具有培训授课经验和技巧；4、能够熟练运用培训中所需的培训教材和工具；5、具有良好的交流与沟通能力；6、具有引导学员自我学习的能力；7、善于在课堂上发现问题并解决问题；8、积累与培训内容相关的案例与资料；9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10、拥有培训热情和教学愿望。

外聘师资的优缺点：优点——选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2、可带来许多全新的理念；3、对培训对象具有较大的吸引力；4、可提高培训档次，引起企业各

方面的重视；5、容易酿造气氛，从而促进培训效果。 缺点——1、企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2、对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低；3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4、外部聘请教师成本教高。

内部开发、培养教师的优缺点：优点——对各方面比较了解，使培训更具针对性，有利于提高培训效果；与培训对象相互熟识，能保证培训中心交流的顺畅；培训相对容易控制；内部开发教师资源成本低。 缺点——内部人员不易于在培训对象中树立威信，可能影响培训对象在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境影响，易于上升到新的高度。