[分享]人力资源管理师题库—案例题-1

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第一章　人力资源规划

（一）、“客户至上”的组织结构

拥有6万8千名职工的丰田水管车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具胡“客户至上”形象的组织。

原技术、事务部门的部门、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2－3个处合并建成工作室，而各个工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：

1、 使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；

2、 从部长到组织都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。

也就是说，原来的部门、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而　选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全部是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

请回答以下问题：

一、原有的组织结构存在哪些问题？

答：1、分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的明确；

2、信息系统不流畅，沟通不良；

3、 决策周期长，行动迟缓，效率低下；

4、 机构臃肿，人浮于事；

5、 本位主义严重，部门之间协调困难。

二、制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？

答：制约组织结构的因素有：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。

本案例采取的是局部调整策略。

（二）、企业组织机构中的集权与分权问题

东信公司近几年在总载周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之是矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体动作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的友出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

请回答下列问题：

一、东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？

答：重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。

二、两种组织结构各有什么样的优缺点？

答：直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。

事业部结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织结构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体

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利益。

一、总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？

答：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及职权相对等原则。

（三）、如何实现工作组织的丰富化

某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产设施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。

鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且现有生产工人的特点，用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。

请回答下列问题：

一、该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？

答：即制定人力资源规划的程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

2、根据企业实际情况确定人力资源规划期限；

3、采用定性定量相结合的办法进行预测；

4、分别制定各项业务计划。

二、该公司怎么做才能使工作丰富化？

答：要使工作丰富化，该公司可以：将工作扩大化；工作多样化；工作满负荷；工作环境优化等。

（四）华益食品公司的工作岗位分析

华益食品公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于在开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是员工报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不平衡，戏称这是“资本主义”的大锅饭。生产部门的人员也强调自己的劳动强度大，而工资水平却很低。事实也确实如此，例如在炎热的夏季，生产人员要温度高达摄氏40多度的车间里作业持续工作8个小时，其劳动强度可想而知。经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力。还有人员强调自己的工作责任大、高风险，等等。大家各执一词，怨声载道。现在一年行将结束，新的年度又快开始了，公司究竟应该怎样做才能改变目前这种被动分配局面呢？公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加确实可行的薪酬方案。专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析开始。

请回答下列的问题：

（1）薪酬方案的设计为什么从工作岗位分析开始？它具有何种重要的意义?

（2）如何作好工作岗位分析的准备工作？

答案：

（1）工作分析的含义与实质。

（2）工作分析的目的：①工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力方面的要求资料可以作为人员选拔的依据；②工作规范的资料可以作为工作绩效考评的依据；③工作分析对人力资源管理有着重要的作用。

（3）工作分析的准备工作有：①明确工作分析的目标、任务；②设计调查方案并作好各种调查分析表格的设计准备工作；③组织相关人员进行专业技术培训。

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（五）伍德公司的人力资源规划

伍德公司是一家老企业。其工程设计部门有员工2100多人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额高达3亿多美元。

化学工程是一个技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。

伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人才需求量预测。

此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数，等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施。

对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易。

人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好。他还认为，要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。

请回答下列问题：

（1）案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？

（2）人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请简单地介绍这些方法。

（3）为了确定工作负荷与人员需求量之间的关系，最好应用哪一种方法？为什么？

题解：

（1）案例中的人力资源规划涉及到： ①人员补充计划；②培训开发计划；③人员配备计划；④人员晋升计划；⑤员工职业计划。

（2）人力资源供求预测可以使用的方法有：①德尔菲法；②数学模型法；③劳动定额法；④转换比率法；⑤计算机模拟法。

（3）最好使用回归分析法。因为工作负荷与人员需求量之间存在着密切的相关关系。

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第二章 招聘与配置

一、员工招聘的原则与注意的问题

大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员在工作中应注意什么问题？

答：违反了公平公正的原则。

招聘人员在工作中应注意应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。

二、招聘申请表的设计

电子公司拟招聘高级工作技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表。

答：应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业岐视。

三、员工招聘的方案设计

现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大家进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。

答：校园招聘的好处：校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。

校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。

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第三章　培训与开发

一、麦当劳公司的员工培训与员成长

麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。

麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。

麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得成功，受到人们的尊重，可以说是得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。

分析并回答以下问题：

一、你认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？

答：完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范必和标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。

二、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要的作用？

答：体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培训、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。

二、如何使培训更有效？

某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看看，而且据了角，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对都是所讲内容做了认真的记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

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请回答：

一、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？

答：不满意。

二、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？

答：受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；（2）缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；（3）缺乏规范的人员培训计划。

三、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

答：具体措施：1、重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；（2）重视培训中赏的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。

三、员工培训效益和投资回报率的分析

某公司对某新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。

新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内的全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。

直接上级采用0－9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）。培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成本为1400元/学员。

根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。

答：培训前：32000元*69%＝22080元

培训后：32000元*83%＝26560元

培训效益＝26560元－22080元＝4480元

投资回报率＝（4480元－1400元）/1400元＝3080/1400*100%＝220%

或成本收益比率＝4480/1400元＝3.2：1

swj

做得好!

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第四章　绩效管理

一、新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，找不足，，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请回答以下问题：

一、你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

答：有必要。因为绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、竞争功能等。绩效管理制度是使企业的绩效这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且：

1）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

2）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；

3）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。

所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

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二、假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答：　

二、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

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请您结合本案例回答下列问题：

一、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

答：绩效面谈的作用：1、使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有得于下轮绩效考评工作的开展。

2、将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。3、依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

国境线绩效面谈，人力资源部分应该做到：

1、 对考评者以及被考评者明确考评的；

2、 明确绩效面谈的目的；

3、 加强对考评者的面谈技巧的培训。

二、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎么样做才能克服这些问题的产生？