Bullwhip Effect－－牛鞭效应！！

喜儿

什么是“牛鞭效应”？

“牛鞭效应”的含义。在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会出现Forrester教授在20世纪五六十年代首先发现的一种现象，即微小的市场波动会造成制造商再进行生产计划时遇到巨大的不确定性。1995年，保洁公司管理人员在考察婴儿一次性尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更达。这一现象与我们在挥动编制时手腕稍稍用力，鞭稍就会出现的大幅度摆动现象相类似，于是，人们就将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。处于其他行业的HP、IBM等企业也作过类似的调查，同样印证了这一现象的存在。许多试验研究与企业调查发现，这种现象存在于包括汽车制造、计算机制造、日用品制造等行业的供应链中。

简单的讲，“牛鞭效应”就是指供应链下消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差、需求信息严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。

喜儿

“牛鞭效应”对经营业绩的影响。

供应链包含了所有加盟的节点企业，不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链、和价值链，而是一条增值链。所以，如何提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标，但是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。

①增加了生产成本和库存成本。由于这种效应，公司及其供应商尽力满足教顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。另外，为了应付增大了的需求变动性，公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。　

②延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。

③提高了供应链的运输成本和与送货、进货相关的劳动力成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。

④降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生。订单的大幅度波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。

⑤给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同节点企业之间的关系。供应链内每个节点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他节点企业。于是，牛鞭效应就导致供应链不同节点企业之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

综上所述，可以得出一下结论：牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。

喜儿

“牛鞭效应”的危害。

“牛鞭效应”的存在会给企业造成严重的危害：由于要保持笔试价需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力，同时它也导致了整个供应链的运作效率十分低下。

喜儿

“牛鞭效应”产生的原因：

①需求预测修订。在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据。当零售商企业销售了定量产品时，也为了保证不断货，会增加进货。同样地，由于信息的不完全，批发商和分销商也可以作出比以往更多的库存的决策，传到制造商时，订单可能就更多。“牛鞭效应”也就产生了。

②订单批量决策。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模订货。同时频繁的订货会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

③价格波动。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣或获得得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。

④短缺博弈。当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，销售商为了获得更达份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息扭曲最终导致“牛鞭效应”。

⑤提前期。总提前期是由用于订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全库存越达，也会降低需求信息的时效性，从而引起“牛鞭效应”。

⑥供应链的结构。一般地说，供应链越长，处于同一节的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。

通过以上的分析，可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通的信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲。

喜儿

解决“牛鞭效应”的对策。

解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等信息，实现信息共享，可以减少由于信息不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基于Interenet的信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。

①缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40％，如果提前16周进货，则需求预测误差为20％，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10％。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频率小数量联合送货方式，可以实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。

使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要多节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

②规避短缺情况下的博弈行为。首先，当出现商品短缺时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们订货的数量，从而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。其次，通过互联网，链中所有企业共享关于生产能力、库存水平和交货计划等方面的信息，增加透明度，以此缓解下游企业的恐慌心理，减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求信息，合理有序地安排生产。

③加强出入库管理。合理分担库存责任。避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比不货物发送出去后就失去对货物的信息要好的多。

使用EDI等现代信息技术对销售情况进行实时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网路，当订单生产时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各分销商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

④加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系。通过互联网，企业和客户可以进行互动的交流，缩短了企业和客户的距离，便于企业了解客户的需求和趋势，因此企业做出的需求预测准确度高。而且上游企业也能够和客户交流所得的信息，对下游企业的订单要求尽心个评估判断，这就有效地缓解了“牛鞭效应”。

同时，制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被认为扭曲，避免“牛鞭效应”的产生。

综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存。供应链不仅涉及蛋糕的分配，还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕，这都需要企业相互信任，互惠互利。为此企业之间应建立诚信机制，实现信息共享，使各个节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，各企业也都能获利，求得生存和发展。

海潮

谢谢，

乐天

恩