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第二，法国企业的“凌越”气质，是他们在中国引起不满情绪的另一个原因。 所谓“凌越”是指组织内一种文化凌驾于其它文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其它文化则被压制。这种“凌越”气质，让中国企业家在与法国企业的谈判中，备感艰难。一家国有文化公司的总经理，记忆里最痛苦的商务谈判，就是与法国桦榭菲力柏契出版集团亚太区总裁的谈判。“谈判进行了近三个月。不是白天谈，是晚上谈。晚上十一二点的时候，他打电话约我到酒吧谈。最后实在支撑不了，天黑的时候，就先找个宾馆睡下，然后深夜起来，再去谈。经过多次谈判，双方草拟了协议，对方说还要总部再批一下，最终却再没有消息了。” 光明乳业(9.10,-0.22,-2.36%,吧)原董事长王佳芬，在与达能合作中，可以说自始至终都围绕着法国人的傲慢甚至无礼在斗争。 本来，法国公司的气质与中国公司是有很多相似之处的，注重关系，重视亲情，“见了红灯绕着走”。加之浪漫的文化，在华法国公司原本应该很有亲和力。只是法国文化自身人文底蕴较为深厚，使它不具备对外来通俗文化的包容性；同时法国人的母语优越感极强，导致英语普及率较低。这些都使得法国跨国公司在吸纳和使用全球人才以及跨文化管理上面临巨大的挑战。 1997年广州标致的解体，已经被商学院当成是跨国公司文化冲突的典型案例。法方管理人员以生硬的强制方式来推行全套的法式管理，与中国的传统观念和文化格格不入，这不仅引起中方人员的反感，还造成了罢工事件。在10多年的合资历程中，双方高层管理人员没能致力于对企业共同价值观的塑造，来消减双方的文化冲突。广州标致法方的主要经营目标重在短期内获得高额利润，其决策带有明显的短期行为倾向；而中方则希望通过合资带动企业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。“同床异梦”，最终导致合资公司解体。 法国占据了2007年《财富》全球500强名单的38席，其中31家在华投资。法国前外长于贝尔·韦德里纳法在与《中国企业家》记者交流时，认为法国企业向中国市场的渗透，是落后于欧洲其它国家的，当然也远在美国和日本企业的后面。 可怨愤偏偏更多地落在了法国企业身上。“不了解、遵守当地法律”，“在知识产权上采取咄咄逼人的策略”，“毁灭品牌的并购”……跨国公司常犯的几个错误中，法国公司在中国或多或少都犯了一些，但在“毁灭品牌的并购”这一点上似乎尤其让人担心。 王佳芬说：“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”南存辉说，“德力西没有错，但施耐德值得警惕。”调查显示，超过六成公众认为“毁灭品牌的并购”会损害到中国经济的自主性，应加以限制。 全球化之初，美国的跨国公司，所到之处，也都有着难以扼制的扩张欲望，但是他们最后往往屈从于现实，并针对不同情况采取了更为灵活的生存方式。 “以前我总觉得美国人在走向世界的时候，充满了理想主义与现实主义之间的矛盾。现在看来，法国人的理想主义更浪漫，而法国人的现实主义也更冷酷。”全国政协外事委员会委员贾庆国，如此看待法国人的商业精神。 | 
发表于 2008-4-29 19:15:04
发表于 2008-5-2 19:47:31
