优秀毕业论文（ 天高云淡版权所有）

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天高云淡版权所有 原出处：深南大道（http://www.szroad.com/club/dispbbs.asp?boardid=53&id=444&star=1#2628） 本文获得良好的成绩 企 业 集 团 的 财 务 管 理 ——ERP环境下的企业集团现金流量管理探讨 提纲： 本文旨在探讨一种企业集团实施ERP后现金流量管理的思路，并尝试探讨该思路在现有ERP系统下进行实践时的一些模式和方法。具体安排如下： 一、 序 1、 略述现金流量管理在企业集团的财务管理中的重要意义 2、 定义本文中的现金是相对广义的现金，即包括库存现金、银行存款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用证保证金存款、存出投资款和在途货币资金等，不包括信用卡存款。 3、 本文旨在研究一种MRP思路下现金流量管理的模式、方法 4、 关于该思路实践时的一些管理前提和技术基础的说明 5、 简要介绍本文的逻辑结构，方便读者理解 二、 主体部分 (一) 单个企业的现金需求管理 1、 现金清单的定义 2、 现金需求项目的现金清单 (1) 现金支付应付账款的现金清单 (2) 现金支付应付票据的现金清单 (3) 现金支付的费用的现金清单 (4) 现金购买固定资产的现金清单 (5) 现金购买无形资产的现金清单 (6) 现金偿还短期借款、长期借款的现金清单 (7) 现金进行短期投资、长期投资的现金清单 (8) 现金偿还短期债券、长期债券的现金清单 (9) 支付现金减资的现金清单 (10) 现金支付股利的现金清单 (11) 现金支付其他应付款的现金清单 3、 需求管理如何在现有ERP系统中实现 (二) 单个企业的现金供给管理 1、 现金供给项目 2、 供给管理如何在现有ERP系统中实现 (三) 单个企业的现金需求计划及其平衡 1、 现金需求计划的概念 2、 现金库存与预留 3、 现金需求计划的编制与平衡（举例说明） (四) 企业集团的现金需求计划及其平衡 1、 企业集团的现金需求计划及其平衡如何在现有ERP系统中实现（举例说明） 2、 集团内各成员公司间的资金调剂与结算 (1) 资金调剂 ① 集团各成员公司与结算中心 ② 集团内是否调动资金或向外融资的判断 ③ 集团内调动资金的区域组合与划分 (2) 资金结算 ① 集中银行帐户的管理 ② 资金净额结算 3、 企业集团综合现金流量报表的编制 (1) 基础数据的收集整理 (2) 集团现金流量表的编制 4、 现金管理体制的设计 (1) 现金集权管理和分权管理 (2) 常规经营性现金管理和非常规经营性现金管理 三、 结束语。本文拙见旨在抛砖引玉，欢迎各位不吝赐教。 正文： 营运资金管理是企业集团在财务管理中除筹资、投资等工作外做得最多的工作，而现金流量管理又是营运资金管理中十分重要的部分，因为存货、应收预付款项以及应付预收款项等的周转都要通过现金流动来实现。现金就象血液。如果企业集团中某个部分贫血，或血流不畅，或血压过高的话，那么这个部分的功能肯定大打折扣，企业集团的整体运营效益会下降。 本文中所指的现金是相对广义的现金，指停留在货币形态上，直接以货币形态存在的那部分经营资金。它包括了企业库存现金、银行存款、外部存款、银行汇票存款、信用证保证金存款、存出投资款和在途货币资金等，不包括信用卡存款。在本文中所称现金如未加特别注明的话均指本定义，下文不再重复。 本文旨在研究运用MRP理论基于已有的ERP系统通过现金需求计划来实现计算机网络化的企业集团现金流量管理，即帮助集团公司随时了解集团内各公司现在及将来的现金流量，辅助管理人员进行集团内资金的最优配置和作出适当的融资安排。 为本文思路的成功实践，笔者建议最好有以下管理前提和技术基础：1、基于internet的ERP系统在企业集团内成功实施，从而保证了集团在现金流量管理上拥有了快速实时传递信息的基础和快速处理大量信息的能力；2、获得了一家以上的商业银行适当金额的授信，能在比较短的时间内以较为简便的手续获得流动资金贷款；3、设立了相对集中的结算中心和运用网上银行，保证集团有足够的权力和便捷的途径调动整个集团的资金，使得集团能够集中管理现金流量；4、收支两条线管理，方便ERP系统能自动识别现金需求和现金供给以及对账；5、集团设置了资金经营机构进行剩余现金投资活动，方便集团能够利用相对剩余的资金去进行相关的投资活动以提高现金使用效益。 本文中的现金流量管理是从评估每个企业的现金需求开始，继而评估出其已有的现金供给，得出每个企业的现金净需求。接着系统会首先为集团内的企业进行现金盈余和现金缺口的调拨方案计算，自动产生一些建议的资金调拨单（当然管理人员可对其进行修改）。如果仍然有现金缺口，系统则会按照管理人员所设置的一些备选方法提出一系列的建议。因此，本文会首先讨论现金需求的管理，接着是现金供给的管理，跟着是现金需求计划和现金需求计划的平衡，然后在每间公司现金需求计划的基础上编制集团公司的综合现金需求计划，最后是讨论集团综合现金需求计划执行时如何进行资金调剂与结算，如何编制企业集团整体现金流量报表以及适合的管理体制等。

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一、 单个企业的现金需求管理 (一） 现金清单 现金清单是指用现金支付或偿还各现金需求项目时的数量转化关系，即支付或偿还一个现金需求项目时需要花费多少现金的比例关系。这里把现金看成是一种原材料，把现金需求项目（例如因采购而形成的应付账款、应付票据、需用流动资产支付的费用、购买固定资产、无形资产、长期投资）看成是由现金转换来的成品，因此需要在ERP系统中为每一种类型的现金需求项目（现金成品）设置一个现金清单。 很容易可以留意到，同一种现金需求项目可以有不同的现金清单。如何解决呢？系统可以为同一种现金需求项目设置不同版本的现金清单，从而为同一现金需求项目配备不同的现金清单。详细的有关各个现金需求项目的内容和相对应的现金清单将在下一部分中详细讨论。 (二) 现金需求项目的现金清单 现金需求项目是指企业中需要用现金去支付或偿还的业务类型。在下面，笔者列出了在一般的企业中最常见的现金需求项目，其他一些特殊项目的现金清单就不在本文中一一阐述了。一般最常见的现金需求项目有： (1) 现金支付应付账款的现金清单 考虑到供应商给予应付账款的现金折扣不同，而且每个公司在考虑是否享受现金折扣时的想法也不同，因此在设置本项目的现金清单时要决定本公司是否会尽量考虑享受某供应商公司的现金折扣。 决定享受现金折扣的应付账款 现金折扣(2/10,1/20,n/30) 例1.1如公司享受(2/10)时 计算过程：0.98=1*(1-2%) 那么一笔100,000元月结的应付账款在10天内支付时可以折换为现金98,000元。 例1.2如公司享受（1/20）时 计算过程：0.98=1*(1-1%) 那么一笔100,000元月结的应付账款在20天内支付时可以折换为现金99,000元。 例1.3如公司不享受现金折扣时 同理那么一笔100,000元月结的应付账款在20天后支付时可以折换为现金100,000元。 (2) 现金支付应付票据的现金清单 由于票据有带息和不带息的两种，所以其现金清单至少有两种。 例2.1　三个月到期的带息（年率6%）应付票据 计算过程：1.015=1*(1+3*6%/12) 那么一笔100,000元三个月到期的年率为6%的应付票据在到期日可以折换为现金101，500元。 例2.2 三个月到期的不带息应付票据 计算过程：1.015=1*(1+3*6%/12) 那么一笔100,000元三个月到期的年率为6%的应付票据在到期日可以折换为现金101，500元。 (3) 现金支付的费用的现金清单 再次强调，作为现金需求项目的费用主要是要求以现金支付的费用，凡是不需要用现金支付的费用（如固定资产折旧，无形资产的摊销等）或最终会以现金方式支付但已经包括在其他现金需求项目中的（如1、预提的借款、债券利息，其已列入偿还借款或偿还债券；2、预提的工会经费，职工教育经费，其已列入了支付其他应付款）不应该列入本项目。 例3费用的现金清单 那么一笔100,000元的费用在支付日可以折换为现金100，000元 (4) 现金购买固定资产的现金清单 同上，如果公司购买的固定资产不是马上支付现金而是先挂其他应付款然后过一段时间再支付或是分期支付的都不应该列入本项目，而应列入其他应付款 其现金清单与费用的现金清单相同。 (5) 现金购买无形资产的现金清单 同购买固定资产 (6) 现金偿还借款（含短期借款、长期借款）的现金清单 向外的借款一般都是需要支付利息的。在向某商业银行取得一定额度的授信后，一定期限的流动资金贷款的利率是相对固定的。这样可以为该授信设置其现金清单了。 例4：三个月到期的流动资金贷款（年率6%） 计算过程：1.015=1*(1+3*6%/12) 那么一笔100,000元三个月到期的年率为6%的流动资金贷款在到期日可以折换为现金101，500元。 (7) 现金进行投资（含短期投资、长期投资）的现金清单 同购买固定资产 (8) 现金偿还债券（含短期债券、长期债券）的现金清单 同偿还借款 (9) 支付现金减资的现金清单 同支付费用 (10) 现金支付股利的现金清单 同支付费用 (11) 现金支付其他应付款的现金清单 其他应付款中的类型可能是最多的，多为上面所述类项中的某一种，在此不再赘述。 (三) 需求管理如何在现有ERP系统中实现 可以考虑在ERP中新增一个现金需求计划功能模块，这个功能模块的功能主要分为需求管理，供给管理和现金需求计划三大部分。在需求管理功能菜单下针对现金需求项目设置11个项目类型，然后在每一个项目类型下根据公司的实际情况编制出不同的现金清单。 在11个现金需求项目中，有一部分是可以从现有ERP系统中来获取信息的，另一部分，当然是那些不常发生的项目是需要人手来输入的。但是费用项目比较特殊，它既有从ERP系统中获取信息的部分，也有需要人手来输入的部分。为了方便系统能自动读出相关的费用信息，笔者将属于本项目的费用分为三大类：1、随产量变动的费用：例如工人工资、维修费用、电费等；2、随销量变动的费用：例如销售人员的工资、市场推广费用、销售税金等；3、固定费用：不属于上面两种的其他相对固定的费用如行政管理人员的工资等。随产量或销量变动的费用是可以从现有ERP系统中获取信息的项目，固定费用是需要人手来输入信息的项目。 (1) 可以从现有ERP系统中获取信息的项目 1、 现金支付应付账款：来自于应付款模块中供应商的交易信息 2、 现金支付应付票据：来自于应付款模块中供应商的交易信息 3、 随产量或销量变动的费用：首先要设置好变动费用与产量或销量变动的依存关系。随产量变动的费用来自于完成和正在进行中的生产订单作业信息。随销量变动的费用来自于完成和正在进行中的销售订单发货信息。 4、 现金支付其他应付款：来自于应付款模块中供应商的交易信息 (2) 需要人手来输入信息的项目 1、 固定费用部分： 2、 现金购买固定资产 3、 现金购买无形资产 4、 现金偿还借款 5、 现金偿还债券 6、 现金进行投资 7、 现金减资 8、 现金支付股利 以上需要人手输入的信息不仅要输入有关项目的预计金额，还要输入预计的大致付款日期，以便系统能够按日统计出有关的信息。 在完成所有项目的数据输入且能够从系统中取得相关信息后，系统就可以分每间公司计算所有现金需求项目的毛需求。

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二、单个企业现金供给的管理 (一) 现金供给项目 现金供给项目是指企业中将会转化为现金的的业务类型。在一般的企业中，现金供给项目主要有： (1) 收到到期的应收账款 (2) 收到到期的应收票据 (3) 收到到期的其他应收款 (4) 投入营运资本金收到现金 (5) 出售固定资产收到现金 (6) 转让长期投资收到现金 (7) 转让无形资产收到现金 (8) 取得借款（含短期借款，长期借款） (9) 发行债券（含短期债券，长期债券） 不常见的就不再列示，不同的公司可以为自己设置不同于本文的现金供给项目。 由于这些项目都会陆陆续续转化为现金，为了能让系统了解这些项目的转化进程，所以要在系统中说明它们转化为现金的预期日期。它们将会成为现金库存的源头：预计现金流入。在判断现金供给项目的预计现金流入日期时不仅取决于对方的付款日期，还要考虑银行的处理时间和资金的在途时间，例如支票、汇票等都会有一个滞后时间。这里预计现金流入日期必须是现金真正进入企业帐户的时间，是可以用于支付的现金。 (二） 供给管理如何在现有ERP系统中实现 在ERP中新增的现金需求计划功能模块供给管理功能菜单下针对现金供给项目设置好相关的项目类型，然后在每个项目类型下根据公司实际或预期交易情况确定其各自的预期现金流入日期。 同样，在本文中的九个常见现金供给项目中，有一部分是可以从现有ERP系统中来获取信息的，另一部分，也是那些不常发生的项目是需要人手来输入的。 (1) 可以从现有ERP系统中获取信息的项目 1、 到期的应收账款：来自应收款模块中客户的交易信息 2、 到期的应收票据：来自应收款模块中客户的交易信息 3、 到期的其他应收款：来自应收款模块中客户的交易信息 (2) 需要人手来输入信息的项目 1、 投入现金资本 2、 出售固定资产 3、 转让投资（含短期投资、长期投资） 4、 转让无形资产 5、 取得借款（含短期借款、长期借款） 6、 发行债券（含短期债券、长期债券） 这里要再次强调的是这些项目指发生时直接收取现金的业务，如果需要先挂往来，然后再收取现金的应列入到期的应收账款、应收票据或其他应收款中，而不应该列入其他项目中。

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三、单个企业的现金需求计划及其平衡 (一) 现金需求计划 现金需求计划是在各现金需求项目现金转化的基础上，运用网络计划原理，根据各项目现金转化的数量关系，以每个项目为计划对象，以付款日期为时间基准倒排计划，按调拨资金或向外融资提前期的长短区别有关现金供给项目转化为现金的先后顺序。换句话说，要使计划做到在需用的时刻所有现金都能备齐，而在不到需用的时刻又不要过早地积压，从而达到减少库存现金量的目的。 (二) 现金库存与预留 尽管现金需求计划的目的是减少库存现金量，但在经营中意图把现金库存量降为零是不理智的，也是不安全的。 本文将集团内每个独立核算的公司类似于看成是一个工作中心。在每个工作中心中，每天都会有一些现金在流动。每个工作中心都有一个现金库存的仓库。在这个部分，库存现金量不仅说明在该公司实际拥有的现金库存量，而且说明其中虽未付出，但已预留给某种用途的已分配量或计划支付额。例如，一旦某现金需求项目已列入支付，但可能突然因故暂时未能付出，在系统中，需求的现金在库存记录上自动转入“已分配量”项下，不再允许做其他用途。 当然，也可在这个部分设一个安全库存。 (三） 现金需求计划的编制与平衡 现在来看看现金需求计划的逻辑流程图。 在这里还有个提前期的概念，需要在系统中为每种现金供给项目设置一个现金转换提前期。笔者主要是考虑到每笔款项的支付都要经过适当权限的审批，到银行办理一定的手续也需要一定的时间去等待。或者，有些公司喜欢提前一些安全天数来考虑资金的问题。这里都可以设置为一定的提前期，例如某笔款项的支付审批要2天，银行办理要1天，设安全天数1天，那么提前期为4天（＝2+1+1） 现在举例来说明某个公司现金需求计划的计算： 假定： 计划日期： 2002/12/09 安全库存量：5 融资或调拨资金提前期：2天 　　 　审批提前期：1天 每次最小融资额：10 那么现金需求计划编制如下： 当期 12/10 12/11 12/12 12/13 12/14 应付账款预测 5 5 5 5 5 需用流动资产支付的费用预测 6 6 6 6 6 购买固定资产、无形资产、长期投资预测 5 6 9 … … … … … … … 毛需求 16 18 25 18 25 预计现金流入量 3 2 8 20 25 预计可用现金库存量 27 14 5 5 7 7 净需求 7 17 集团内调入资金 7 融资投入资金 17 预计调入量 7 预计融资量 17 预计审批款 16 18 25 18 25 在这张现金需求计划中各个项目的内容和计算方法详述如下： (1) 毛需求是指在当天所有需用现金支付的项目的总额，是系统汇总了所有到期的现金需求项目计算出来的。 (2) 预计现金流入量是指当天所有会收到现金的项目的总额，是系统汇总了所有要收到现金的项目计算出来的。 (3) 预计可用现金库存量是每个时段的期末库存节余，用下式计算： 预计可用现金库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段预计现金流入量－本时段毛需求＋本时段融资投入资金＋本时段集团内调入资金 这里，可用库存指可以用于需求计算部分的库存量，是已扣除了预留分配给其他用途的库存量。 在上表中12月10日这一天，所有现金需求项目的总需求是16，而前一天可用现金库存量是27，预计当天现金流入量（即所有现金供给项目的总现金流入）是3，在没有调入或借入资金的情况下可用于满足现金需求的金额是30(=27+3)，相对总需求16而言，将仍有可用库存现金14。在本例中，现金安全库存设为5，那就意味着在该日有9（＝14－5）可用于调配给其他有需要的公司。当然，在实践中，是否真正可以调走还要考虑一些其他因素，在下文中还会有更详细的论述。在12月11日，所有现金需求项目的总需求是18，而前一天可用现金库存量是14，预计当天现金流入量是2，在没有调入或借入资金的情况下可用于满足现金需求的金额是16(=14+2)。其相对总需求18而言，公司将出现不能支付的情况（－2＝16－18）。因此有需要向外调入或借入资金，这里是从集团内调入10，这样一来，就有了可用库存现金8。其他同理。 (4) 净需求指还缺多少。在没有设定安全库存量，也就是安全库存为零的情况下： 净需求计算值＝本时段毛需求－（前一时段末的可用库存量＋本时段的预计现金流入量） 若计算值小于或等于零，无净需求 若计算值大于零，净需求＝计算值 若设定了安全库存量，就是说设定了最小库存量，系统将判断本时段的库存节余（预计可用库存量）是否小于安全库存量，如果小于安全库存，将自动修订净需求量来补足。12月10日，现金毛需求小于前一时段末的可用库存量加本时段的预计现金流入量，即上面公式所指计算值小于零，所以无净需求。12月11日，情况则相反，现金毛需求大于前一时段末的可用库存量加本时段的预计现金流入量，即上面公式所指计算值大于零，所以净需求应为2（＝16－18），但由于公司设置了安全库存量5，即需要补足安全库存，所以净需求修订为7（＝2＋5）。其他同理。 (5) 集团内调入资金或融资投入资金均是为了满足净需求。调入/借入资金可以根据净需求来操作。但假如有批量限制的话，那系统会根据规定的批量计算得出的。在上表中，12月11日的由集团内调入资金和12月12日借入资金均是根据净需求来操作的。要留意的是，本例设置了融资批量为10，即净需求如小于10时，融资投入资金仍应是10。 (6) 预计调入量和预计融资量是根据规定的提前期计算出来的。说明公司应该什么时间开始去调动资金或融资。在本例中，由于提前期为2天，所以12月11日从集团内调入资金7应该于12月9日动手去做。 (7) 预计审批款是根据审批提前期由系统提示工作人员去准备相关审批的款项。本例中假定审批提前期为1天，这就意味着第二天的付款要在前一天呈送给相关主管进行审批。

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四、 企业集团的现金需求计划及其平衡 (一) 企业集团的现金需求计划及其平衡如何在现有ERP系统中实现 企业集团的现金需求计划就是通过连接所有成员公司的ERP系统，编制整个集团的综合现金需求计划并自动进行平衡，给出集团内各个公司的资金调剂计划或向外筹资计划。 首先，运行上面所述的单个公司的现金需求计划进行未来一段时间每天现金赤字和现金盈余的预测，得出未来一段时间现金赤字或现金盈余的结果。 接着，编制集团现金需求计划，举例如下： 假定：某集团有A、B、C三间成员公司 计划日期：2003/01/07　　 安全库存量 ：A公司5 B公司6 C公司　7 融资提前期：2天 　　　　　 融资能力限制：A公司10　B公司15 C公司20 调拨资金提前期：1天 　　　　　 每次最小融资额：10 那么集团现金需求计划编制如下： 第一步： 当期 01/08 01/09 01/10 01/11 01/12 现金赤字/现金盈余：A公司 5 5 5 10 5 -10 现金赤字/现金盈余：B公司 6 8 20 -30 16 6 现金赤字/现金盈余：C公司 7 7 7 15 7 17 需要调剂资金：A公司 0 0 0 0 0 15 需要调剂资金：B公司 0 0 0 36 0 0 需要调剂资金：C公司 0 0 0 0 0 0 需要调剂资金总额 0 0 0 36 0 15 可用于调剂资金：A公司 0 0 0 5 0 0 可用于调剂资金：B公司 0 2 14 0 10 0 可用于调剂资金：C公司 0 0 0 8 0 10 可用于调剂资金总额 0 2 14 13 10 10 集团内调剂资金流入量 0 0 14 0 10 预计集团内调剂资金 0 14 0 10 融资需求 0 0 22 0 5 融资投入资金:A公司 5 融资投入资金:B公司 15 融资投入资金:C公司 10 融资投入资金总额 10 15 预计融资量：A公司 5 预计融资量：B公司 15 预计融资量：C公司 10 第二步 当期 01/08 01/09 01/10 01/11 01/12 现金赤字/现金盈余：A公司 5 5 5 10 5 -5 现金赤字/现金盈余：B公司 6 8 20 -15 16 6 现金赤字/现金盈余：C公司 7 7 17 15 7 17 需要调剂资金：A公司 0 0 0 0 0 10 需要调剂资金：B公司 0 0 0 22 0 0 需要调剂资金：C公司 0 0 0 0 0 0 需要调剂资金总额(毛需求) 0 0 0 22 0 10 可用于调剂资金：A公司 0 0 0 5 0 0 可用于调剂资金：B公司 0 0 14 0 10 0 可用于调剂资金：C公司 0 0 10 8 0 10 可用于调剂资金总额（库存） 0 0 24 13 10 10 集团内调剂资金流入量 0 0 22 0 10 预计集团内调剂资金 0 22 0 10 在这张现金需求计划中各个项目的内容和计算方法详述如下： (1) 需要调剂资金是指当天需要从集团内其他公司调入资金的总额，可用于调剂资金是指当天可以向集团内其他公司调出资金的总额，都是系统考虑了安全库存量后计算出来的。 需要调剂资金或可用于调剂资金＝现金赤字或现金盈余－安全库存量 若计算值大于或等于零，即为可用于调剂资金，若计算值小于零，即为需要调剂资金。在上文第一步的表中，1月11日A公司现金盈余5减去A公司安全库存量5得出计算值为0，值等于于零，所以A公司即不需要调入资金也不可以调出资金。1月12日A公司现金赤字-10减去A公司安全库存量5得出计算值为-15，值小于零，所以A公司需要调剂资金15。 需要调剂资金总额是所有集团内成员公司需要调剂资金额的合计。 可用于调剂资金总额是所有集团内成员公司可用于调剂资金的合计。 (2) 集团内调剂资金流入量是本时段从集团内其他公司调剂入的资金额。该金额为本时段需要调剂资金总额与前一时段可用于调剂资金总额两者间较低额。如两者相同则该金额即为集团内调剂资金流入量。 在上文第一步的表中，1月10日集团内需要调剂资金总额为36，前一天1月9日集团内可用于调剂资金总额为14，两者中较低额为14，所以1月10日集团内调剂资金流入量为14。由于已经设定调拨资金提前期为1天，所以1月10日调入的资金14需要在1月9日安排，即1月9日预计集团内调剂资金14。 (3) 融资需求是指用本时段集团内调剂资金流入量弥补本时段需要调剂资金总额后仍然不够需要向集团外融资的部分。融资需求计算值＝本时段集团内调剂资金流入量－本时段需要调剂资金总额。若计算值小于零，该值即为融资需求额，若该值等于零则不需要向外融资。 在上文第一步的表中，1月10日集团的本时段集团内调剂资金流入量14减去本时段需要调剂资金总额36得出本时段融资需求为22，于是系统开始考虑向外融资。一般情况，如果需要调入资金公司仍有向外融资能力的话，系统会首先安排该公司自己先融资，如果仍然不够，才会考虑安排其他公司去融资。众所周知，集团内每间公司的向外融资能力是不同的，因此系统在建议公司向外融资时必须考虑每个公司的融资能力。为了能让系统明白这一点，在系统中设置融资能力数据是必要的。在本例中，笔者设置了A、B、C三间公司的融资能力限制分别为10、15、20。在第一步的表中，系统安排需要调入资金公司B公司向外融资15（这已是其融资能力的上限）。显然这还是不够的，仍然有资金缺口7（＝22－15），只能安排其他公司也去融资，本例中选择了C公司也去融资以补资金差额。本来C公司只需向外融资7就够了，可是设置了每次最小融资额为10，所以C公司向外融资10。由于融资提前期是2天，所以B公司1月10日到账的融资15需要提前到1月8号去安排。同理，C公司的向外融资10也应该提前到1月8日去安排，可是，由于将资金缺口7从C公司调剂到B公司有提前期1天，所以，C公司的向外融资最终要提前到1月7号来办理，那么1月9日融资款到C公司账，1月10日划拨到B公司账，正好满足B公司的现金需求。结果如第二步表中所述：在第一步表中1月9日C公司现金盈余7由于融资10的到账变成的第二步表中的现金盈余17（＝7＋10），可用于调剂资金总额也从14变成了24；在第一步表中1月10日B公司现金赤字-30由于融资15的到账变成的第二步表中的现金赤字-15（＝-30＋15），需要调剂资金总额也从36变成了24。 (二) 集团内各成员公司间的资金调剂与结算 编制好集团内各成员公司的个别现金需求计划及集团综合现金需求计划并模拟平衡后，接下来就是如何实现了。以下讨论的是集团内各成员公司为实现计划目标如何在彼此之间进行资金调剂与结算。 1、 资金调剂 (1) 集团各成员公司与结算中心 上文已经讨论过，在编制每个企业的现金需求计划时，系统会首先在每个公司内自求平衡。但如果当一个企业在内部不能自求平衡时就需要从集团内调拨资金或向外融资来弥补现金缺口。在企业集团内建立统一的结算中心和使用网上银行可以方便地由集团财务管理人员查询和调拨资金。笔者认为，如果集团各公司所分布的区域相对集中，而且所处区域的银行业比较发达，那么设置一个结算中心是可行的。但是，大多数的集团公司还是分布得比较散的。在这种情况下，集团可以考虑设置多个由集团控制的结算中心。至于在何处设置结算中心，在中国大陆可以参照中国人民银行一级分行所在地进行设置。那么，在该人民银行分行所辖地范围内的集团成员的结算业务均由该结算中心办理。 结算中心可以考虑引入商业银行的金融管理功能，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存、贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各成员公司，从而规范与调控内部各公司的资金行为，推动集团整体目标的实现。 (2) 集团内是否调动资金或向外融资的判断 在说明现金需求计划的编制及其平衡时，笔者举的例子是按每天的现金净需求来考虑从集团内调动资金或向外融资的。但在集团公司的实际运作中，我们不可能如此机械。在决定是否调入或调出资金以及向外融资时，应设置系统自动地向后多看若干日，只有在各公司的资金需求计划中的预计可用现金库存量连续一定天数超过安全存量的资金才会将超额部分调去满足有资金净需求的公司，调入公司的资金将会满足该公司未来连续一定天数的现金净需求。只有这样，系统才会自动产生一张建议的资金调拨单。当然，用以计算可用现金库存量是扣除了预留分配给其他用途的库存量后的余额，而且，财务管理人员也是可以根据需要去进行修改的。 向外融资也是同理。系统计算出向外融资量时，要与已设置好的融资能力限制相比较。如果超越了限制，系统则要安排其他公司去作融资，然后再调入一部分资金来满足该公司的需求。 (3) 集团内调动资金的区域组合与划分 为了迅速调动资金和加快系统的运算速度，笔者建议将集团内调动资金的区域进行一定的划分，即将集团内所有的公司按一定条件分为不同的组(可以将不同的结算中心分为不同的组，属于同一结算中心的公司则为同一组。当然也可以按其他的条件，只要能够方便资金的调动和管理就行)。分完组后，系统会首先考虑在同一组内安排调动资金或融资。 2、 资金结算 集团成员公司间频繁的资金调剂和关联交易带来大量的集团内资金结算。如何快速准确的结算集团内部各项往来对于保证实现企业集团现金需求计划平衡是必不可少的。 (1) 集中银行帐户的管理 处于某一结算中心区域内的集团成员公司应在某一选定的银行统一开立帐户，专门用于货款的回收和集团内资金的调拨，即贯彻收支两条线管理原则，由结算中心控制该帐户（当然集团内各公司在当地有由自己而不是由结算中心控制的帐户。视乎集团的管理体制，在下文中会提到。如果有的话，它与结算中心管理的那个帐户连接）。集中银行帐户管理后，集团内每个公司的现金库存就由两部分组成：由公司控制的部分和由结算中心控制的部分。 结算中心不仅负责控制帐户收付，而且负责去除各帐户的现金浮游量，定期编制各个帐户的银行存款余额调节表，并将ERP系统中现金库存的信息调整到实际准确的金额。各公司可在ERP系统中随时查询本公司的现金库存信息。 (2) 资金结算方法 净额结算是一个不错的结算方法，而且在ERP中可以实现成员公司间定期的资金净额自动结算。在其他专业书籍中有关于净额结算的详细解释，于本文中就不再详细介绍了。 (三) 企业集团综合现金流量报表的编制 在国内很多的管理软件里都考虑了加入现金流量表的自动生成功能，表面上是方便了用户的操作，实现了计算机化的管理方式。其实不然，太过个性化的功能是不能满足更广泛的要求的，例如假如中国政府改变了现行现金流量表的编制方法或格式怎么办；假如海外有子公司，当地政府对现金流量表的要求与中国政府不同时怎么办；假如集团要求编制比政府规定的现金流量表更明细或更汇总的现金流量表怎么办。 下文讨论的是利用ERP中已有的功能去编制集团综合现金流量表。 (1) 基础数据的收集整理 中国政府将现金流量表内容主要分为三个部分：经营活动，投资活动，筹资活动。而国际上通行的做法是在内容分类上更为详细一些，主要分为经营活动，投资和融资服务收益，税金，资本支出与财务投资，收购与处置，支付的股利，流动性资源的管理，筹资等。为报送政府及有关外部机构现金流量表的的需要，也为满足集团自身管理的需要，企业集团需要将现金流量表内容进行合理分类，以便系统可以按照要求的内容分类进行编制现金流量表。具体做法如下： 第一步，在系统中为每一个明细现金流量表内容分类设置一个代码。这些代码将成为在系统中鉴别内容分类和汇总的依据。 第二步，在系统中生成会计记录时，必须由系统或者人手对每一笔涉及现金流量表的会计分录加上上面这些代码。 (2) 集团现金流量表的编制 集团综合现金流量表的编制一般适宜交给集团中心财务部门去从事。具体做法可以是：在系统中设置一间虚拟公司。这个虚拟公司用于汇总几间公司的数据。这几间公司里相同会计科目中的数据会自动汇总到这间虚拟公司的相同会计科目里去。当然几间虚拟公司也可以汇总去更高级的虚拟公司以满足不同层次的汇总需要。在集团内部的资金往来抵消后，编制集团现金流量表就是编制某一间虚拟公司的现金流量表了。 (四) 现金管理体制的设计 在讨论完一系列企业集团在ERP环境下现金流量管理方法后，在文章结尾来谈一谈有关的现金管理体制。 (1) 现金集权管理和分权管理 现金管理体制按集团内总公司与子公司处理现金业务权力分配的集中与否分为集权管理和分权管理。在集权管理的企业中，全部发票、应收款项及应付款项都由总公司负责。在完全分权的企业中，每个子公司都有各自的银行帐户，对各自的发票、应收款项和应付款项负全部责任。在部分分权的企业中，每个子公司可以处理发票及现金收款，但所有的付款可能都由总公司负责。例如： 1、 总公司负责所有的支付及现金余额 在这种体制中，总公司控制的每个子公司都有一个银行帐户。每个子公司都可以给它的客户开发票并将收到的款项存入银行。然而从它的帐户中付款的权力则由总公司管理当局如集团财务经理、财务总监行使。供应商将发票交给子公司确认，确认后的发票送交总公司，总公司再从子公司的帐户中拨付。现金流量的管理职责分由子公司和总公司承担，即子公司负责收款，总公司负责付款。 2、 总公司付责大额付款及盈余现金余额 在这种体制中，总公司与每个子公司约定一个特定的支出限额。总公司允许子公司在该支出限额内从各自的银行帐户中付款。从客户处收到的款项存入子公司自己的银行帐户，但盈余现金应转入总公司的银行帐户，以便进行大额支付。这样，子公司负责收款及部分付款，而总公司控制者大额支出。 (2) 常规经营性现金管理和非常规经营性现金管理 现金管理按管理的具体内容分为常规经营性现金管理和非常规经营性现金管理。那些和日常生产经营活动有关的现金活动例如销售产品，采购原材料，支付员工薪金等属于常规经营性现金管理范围。反之，长期投资，支付股利等与日常生产经营活动关系不大的现金活动可列为非常规经营性现金管理范畴。当然，不同的企业集团可以有不同的分法。因为对现金管理进行如此划分的目的只是为了更为方便地进行管理。企业集团可以对不同的分类实施不同的集权管理或分权管理。 在笔者的公司运用的是刚刚被微软公司收购了的原丹麦ERP软件Navision Axapta。上述思路也正在贯彻到现实运作中。本文拙见旨在抛砖引玉，欢迎各位不吝赐教。 参考文献 1、 陈启申：《MRPⅡ制造资源计划基础》，企业管理出版社，1997年2月第1版。 2、 张毅：《企业资源计划(ERP)》，电子工业出版社，2001年9月第1版。 3、 王庆成：《财务管理学》，中国财政经济出版社，1999年10月第3版。 4、 钱嘉福：《财务会计学》，中国财政经济出版社，1998年9月第2版。 5、 张延波：《企业集团财务战略与财务政策》，经济管理出版社，2002年4月第1版。

一针见血

哇！一篇论文要写这么长呀？佩服佩服！

煦舜

以下是引用一针见血在2003-3-19 14:18:22的发言： 哇！一篇论文要写这么长呀？佩服佩服！

西西，偶本科论文用WORD写了5号字写了九十多页将近5万字耶，当时自以为是班上最长的，没想到答辩时坐我旁边的老兄居然就写了8万多，而且还谦虚的说什么“其实我也没写多少”，偶差点吐血呜……，……：（（（

禾子

是深圳的吧？ 佩服佩服。。。我觉得他主要引用的文章好。。

凯欣

天啊，这么长的论文，如果让我写可怎么办啊

8088大虾

不会要求每个人都要写这么长吧，贵在于精嘛！我准备只写1000多字，行吗？